海尔大变革：求生还是作死？
一直以来，海尔的掌舵者张瑞敏都被视为中国企业家中的教父级人物，他跟阿里马云、华为任正非一样，江湖传说从未断过。而张瑞敏现在则正处于风口浪尖。
近日，张瑞敏在沃顿商学院全球论坛上表示：“企业里面的中间层就是一群烤熟的鹅，就是他们没有什么神经，他们不会把市场的情况反映进来。所以去年我们去掉16000人，海尔去年年初是86000人，去年年底变成70000人，所以去掉了18%。今年预计再去掉1万人，主要就是中间层，还有是一些业务变成智能化了就不需要这么多人。
大裁员消息一“寄出”，便引发了大讨论。虽然张瑞敏一再强调，裁员为转型不为降低成本，裁掉中层而非基层员工。
在一家企业当中，以企业家为代表的高层由于业绩的压力，天生会有一种危机感，每天早上一醒来，第一件想到的就是今天又要有多少的费用，要挣够多少的钱才能抵得上成本。而基层员工，主要是执行者的角色，是企业结果的提供者，大多也有明确的业绩要求。至于中层，没有高层那么大的业绩压力，基本不需要由这一个层级来操心企业的生死存亡。同时也不需要承担具体的操作性工作。因此，若没有有效地管理措施，很容易就会成为一个二传手。
事实上，海尔这个动作并不是什么新招。自去年海尔进入网络化战略以来，张瑞敏就提出了“企业无边界”、“管理无领导”、“供应无尺度”的新思维，并鼓励“人人皆创客”的内部创业，将8万多名员工变成2000多个自主经营体，海尔的员工要么进入转型后的“小微公司”，要么自觉走人。将大企业变小，由一条命变成千百条命。
海尔近几年的转型路径是：先进行管理变革，让“大公司”扁平化，再推进网络化战略，强化“用户”概念，引入互联网伙伴。伴随着改革，海尔的企业组织也在发生变化，从串联式变为并联式，希望让企业和用户联系在一起。
张瑞敏表示，“现在我们的企业叫‘企业即人，人即企业’，每个创业者都可以创造一个新的企业，这和传统企业封闭性系统的管理理论完全不一样。我们要把海尔变成开放的系统，每个人都可以出来创业，这样原来的组织就被颠覆掉了。”
为了佐证“内部员工创业模式”的正确性，张瑞敏还特意提到了一个由三位85后男生发起的“雷神项目”—— 一款游戏笔记本电脑。
对于推动该模式的初衷，张瑞敏说：“我们希望变成一个生态系统，每个创业的员工就好像是一棵树，很多很多树就变成了森林。这个森林里头，可能今天有生的，明天有死的，但总体上来看，这个森林永远是生生不息的。”
很明显，海尔的“自主经营体”模式涉及到员工的适用性问题，如果海尔多数员工并不能胜任这样的“创业”模式，那么这个模式最终成就的只是少数人，而不是整个海尔帝国。如果是这种情况，结果就是张瑞敏砸烂了旧组织，却没有立起新宗教。对于如此庞大的、承担着很重要的社会责任的企业来说，破而不立无疑是很严重的后果。
其实，海尔万人裁员，无论是主动转型，还是被动之举，都是一种正常的企业行为。只是对于海尔这种体量巨大的船只来说，节奏过快恐怕有翻船的危险。但是对于张瑞敏来说，他早就意识到“没有成功的企业，只有时代的企业”，在互联网时代，海尔要想找到自己的位置，必须要快，这个时代不会有5年10年的时间给他证明自己。
可以说，张瑞敏的选择已经被时代裹挟，身不由己：“所有企业都要跟上时代的步伐才能生存，但是时代变迁太快了。我们可以自我颠覆，但颠覆不好就可能是颠倒……虽然我非常有信心，但这个时代的确是非常难以让人把握的时代。”
正如德鲁克在《21世纪管理的挑战》中所说，信息技术带来的革命性的影响不是信息本身，而是经营方式。中国企业家必须重视这样一个现实，在中国已经有以亿为数量级的不同性别、年龄、职业、教育背景的人通过网络认识和拥抱世界。这个世界已经跟过去不同，它没有中心，没有边界，没有终极，企业在这个世界中如何发出自己的主张，建立自己的社区，成就自己的梦想，是一个新的挑战。
“封闭到最后就是死亡，所以最好的办法是自我颠覆。”在张瑞敏看来，互联网时代的到来颠覆了传统经济的发展模式，而新模式的基础和运行则体现在网络化上，市场和企业将更多地呈现出网络化特征。
有人曾将华为和海尔作对比，认为这两个企业代表了两种类型，一个内敛一个张扬，一个追逐表面的繁华一个致力于内在的完美。其领导人也大相径庭，一个刻意逃避聚光灯，一个着意展示自己的“精神领袖”形象。
也许对于张瑞敏来说，认识从来就不是问题，找到生路才是难点。对于体制和体系已经老化的海尔来说，主动变革可能意味着找死，不变革，则意味着等死。海尔的尝试，就像要练成江湖上失传已久的某种绝世武功：欲成神功，挥刀自宫。但自宫之后，也未必能成功。
海尔在涅槃中重生还是死去？我们不得而知，只能给这种盲人摸象般尝试的勇气以尊重和祝福了。
标签：张瑞敏